在黨的新一屆領導集體記者見面會上，習總書記的一句“打鐵還需自身硬”，引起了海內外媒體的高度贊譽和強烈共鳴。有媒體將其總結為“打鐵論”。在城建領域，“打鐵論”也具有其現實而重要的指導意義。城市的不斷發展，是多方共同推動的結果，而其最大的推動力無疑來自政府，特別是在城市完成初級擴張以后?？梢源騻€形象的比喻，城市好比一塊“生鐵”，平臺公司好比是“錘子”，而政府則好比是揮動錘子“打造”城市的人。未來，隨著城市化進程的不斷深入，城市建設、管理、運營的難度將越來越大，復雜程度也會越來越高。作為政府進行城市建設的重要抓手、融資的重要渠道以及城市管理運營的重要參與者，平臺公司所面臨的挑戰將更大、更嚴峻。如何使平臺公司變得更“硬實”一些，是地方政府及平臺領導需要思考的重要課題。
在加快平臺公司轉型發展的大背景下，經過多年的理論研究和項目實踐，我們提出了關于平臺公司的“七個轉變”的發展理念，以推動平臺公司變得更強健、硬朗。“七個轉變”涵蓋了平臺公司的職能定位、融資、投資、產業發展、土地運作、管控模式、人力資源等多個方面，更為系統、更為全面，更能很好地指導平臺公司的轉型發展。
第一個轉變是職能定位方面的轉變，即由單純城市發展的融資平臺、建設平臺，逐步向融資、投資、建設、運營四大職能并舉的綜合平臺方向轉變。職能定位是影響平臺公司發展的關鍵因素，因為它直接決定了平臺公司在政府戰略布局中的地位，在城市建設與發展過程中所扮演的角色，自身經營過程中的業務范圍，新增及存量債務的償還機制及平衡方式。因此，地方政府在賦予平臺公司融資、建設職能的同時，還應賦予其投資和運營的職能，并把它作為城市的綜合運營商著力進行培育和打造，進而實現平臺公司 “借、用、管、還”一體化的新局面。新局面的形成將進一步強化平臺公司的經營主體地位，有助于減少政府負擔，并增強公司在經濟出現波動時的抗風險能力。
第二個轉變是融資方面的轉變，即由單一融資方式向多元融資方式轉變，并逐步構建多元化、多層次、多渠道、可持續的融資體系。融資難度高、壓力大是各地平臺公司所面臨的一個共性問題，其核心原因在于融資渠道較窄、方式也較為單一。隨著各種融資工具及手段的不斷出現，以及自身融資經驗的不斷豐富，平臺公司從主觀、客觀兩方面都具有了進行多元融資的基礎；隨著下屬各類經營平臺的組建，平臺公司還可通過下屬分子公司進行融資，與母公司形成互動，從而進行多層次融資；在鞏固政策性銀行作為融資主渠道的同時，還應積極拓展商業銀行的融資渠道，并爭取大型開發企業、金融機構及其它社會資本的資金支持，從而形成多渠道融資；最后，平臺公司還應積極推動建立城市建設的資金循環機制及資金平衡機制，統籌償債資金來源，防范出現償債風險。
第三個轉變是投資方面的轉變，即由被動代政府投資向主動投資轉變，并使公益性項目投資與經營性項目投資平衡發展。這一轉變的最終目標是實現以公益性業務占主導向以經營性業務占主導的轉變，這實際上就是使平臺公司能夠增加經營收入、提升盈利能力與融資能力，這是平臺公司實現可持續發展的關鍵。目前，大多數平臺公司的主營業務都是以公益性項目為主，這一方面使企業產生了巨額債務，另一方面也給政府帶來了很大的財政壓力和風險。經濟形勢好時政府的收入比較充裕，對平臺公司的支持力度也相對較大。但當經濟形勢不好時，政府收入將出現萎縮，從而對平臺公司的支持力度也會削弱。經營性收入的逐步增加將會不斷增強平臺公司的體質，增強自身造血機能，同時也能夠增強在經濟出現波動時的抗風險能力。
第四個轉變是產業發展方面的轉變，即實現從業務較單一的公司向多元化發展的產業集團的轉變。城市基礎設施建設、房地產開發等行業一方面受國家宏觀調控政策的影響，容易出現較大波動；另一方面其發展空間也有一定的局限。為此，平臺公司在做好現有業務的基礎上，應積極介入旅游產業、環保產業、工業與新興產業、金融投資等與城市發展聯系緊密的領域，以謀求更大發展。新產業布局的形成，將使平臺公司的經營業務布局更加合理，各板塊之間的協同效應將進一步加強，從而夯實自身持續發展的基礎，增強自身造血機能，提高在金融機構的信用等級，從而為城市建設爭取更多的資金支持。
第五個轉變是土地運作方面的轉變，即由粗放型的土地初級開發逐步向集約、節約、高效的土地深度開發轉變，并實現土地開發的一、二級聯動。土地出讓及由其衍生而來的收入，是城市建設最主要的資金來源，也是平臺公司平衡公益項目投資最重要的方式。可以說土地對城市建設和平臺公司的發展都至關重要。但從全國范圍看，大多數平臺公司還僅將土地作為“初級原料”，只進行簡單的初級開發，這種做法使平臺公司只獲得了土地的初次升值溢價，實際上是在浪費稀缺土地資源。未來，平臺公司在土地運作方面應做較大的轉變，主要包括以下兩個方面：
土地運作層次上的轉變，平臺公司既要積極介入并適度壟斷土地開發的一級市場，還應適時、適度參與保障房、商業地產、旅游地產、精品住宅等項目的二級開發，形成土地的一二級聯動開發；
土地運作方式上的轉變，平臺公司應避免以往粗放型的土地開發，應更集約、節約地利用土地，并更專業化、精細化、差異化地進行項目的策劃、設計、開發和運營，以此來獲得更多的土地升值溢價。
第六個轉變是管控方面的轉變，即由較松散的、具有較強行政色彩的內部管控模式向現代企業集團的管控模式轉變。未來，平臺公司須按照《公司法》的相關規定，按照“權責明確、產權清晰、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求，完善、優化自身組織架構，明確部門職責與分工，健全管理制度與流程，明晰公司總部與分子公司的職能定位，并選擇適合的管控模式。這里特別要強調的是公司總部與分子公司之間的職能定位。在為平臺公司服務的過程中，我們總結公司總部要強化“六大中心”職能，將重點放在戰略、決策、風險控制等影響公司長遠發展的方面上，而分子公司要做強“兩個中心”，增強公司的經營能力與自身造血機能，從而為公司的長遠發展提供堅實基礎。在明確總部與分子公司職能分工的基礎上，公司總部可根據分子公司的重要程度、業務特點、發展階段等因素選擇采取相應的管控模式。
第七個轉變是人力資源方面的轉變，即由行政型的用人體制機制向市場化的用人體系轉變。人才特別是高級專業人才的不足，是制約平臺公司持續、快速發展的一個重要瓶頸，而產生這一瓶頸的主要原因有兩個：一是政府行政編制的稀缺；二是受體制的制約，平臺公司通常無法給予高級專業人才十分有市場競爭力的薪酬待遇。為破解上述瓶頸，平臺公司加快人力資源方面逐步向市場化方向轉變將是大勢所趨。根據我們的研究，這種轉變應包含以下幾個方面：
員工身份方面，應根據平臺公司所處的職能使命和發展階段，逐步實現由“多種身份”向“一種身份”的轉變，即隨著平臺公司市場化程度的提高，逐步實現全員聘用制；
人員招聘方面，為滿足平臺公司業務發展需要，應逐步實現由其它部門選派、抽調為主向市場化公開招聘為主的轉變，即做到招聘信息的公開化，招聘渠道的專業化，招聘方式的科學化，招聘結果的透明化；
薪酬待遇方面，為提高平臺公司干部員工的生活水平，應逐步實現由“不動工資”向“報酬可變”的轉變，即要完善干部員工的薪酬體系，包括績效工資、各項保險及公積金、各項補助等，以此來適度提高大家的薪酬待遇水平，使大家的報酬與工作的強度和難度相匹配；
績效考核方面，為調動平臺公司干部員工的工作積極性，應逐步實現由“單一目標考核”向“多重目標考核”的轉變，在“因事設崗、按崗定薪、崗變薪變”的基礎上，豐富、完善公司績效考核體系，使其滿足公司多元發展的需要。
“七個轉變”的核心是使平臺公司明確職能定位、優化業務布局、提高盈利能力、增強造血功能、增強持續融資能力、強化土地運作、完善優化管控模式、吸引更多優秀人才，從而使其真正具有市場經濟經營主體地位，實現持續、快速地發展，以強健、硬朗的體魄迎接在城市建設過程中遇到的各種挑戰。